摘  要

　　以台湾杜邦企业安全文化为例，说明如何建立企业安全文化，并简要申论评估企业安全文化的内容及协助中小型企业建立企业安全文化的方法。

　　一、前言

　　爱因斯坦曾说：“这个世界之所以危险，并非肇因于险恶的人，而是肇因于纵容恶行的人们。”

　　"The world is a dangerous place to live; not because of the people who are evil, but because of the people who don't do anything about it." --- Albert Einstein

　　台湾经过这些年来在安全卫生上的努力，各方面都有显著的进步。但随着企业的急剧成长，营运日趋复杂，灾害损失在世界上排名甚高，社会的安全环境改善趋缓，企业与全民的权益因而受到相当的影响。为突破瓶颈，乃纷纷开始注重推展企业安全文化。

　　现在积极推动的两兆双星计划，因投资庞大，风险庞杂，举凡产业的资产保险、工作人员与包商的劳健保、企业的社会与环保责任险、社会经济环境变动的风险等，范围不断扩大，风险管理的范畴早已超越传统工业安全卫生的范围。从先进国家的经验及研究中可看出，单一个人或单位难以担负与确保企业全部的安全，必须全员参与、人人关心，形成安全文化，才能降低风险，确保安全。

　　台湾企业界因此亟需了解何谓企业安全文化，如何建立安全文化，以及如何改善安全绩效，确保投资效益。大型与国际性的企业或有人力从事研究与推展，或可寻求国际顾问公司或组织的协助，但中小型企业因资源条件有限，面对此课题不知如何因应，政府及相关组织乃积极筹划协助之道。

　　台湾杜邦公司中坜厂是杜邦公司在亚洲区最大最早的单位，自1979年起积极推展安全文化后，三年内开始连续获得政府奖励，成为台湾安全的模范单位，十年内在杜邦全球140个工厂中排名第七，获世界金属冲制业最高安全纪录奖。本人躬逢其盛，特将相关经验加以整理，期从实务经验中归纳一些做法，以供中小企业于推展安全文化时之参考。

　　二、何谓企业安全文化

　　文化与安全一样，都是抽象名词，其内涵只有经由具体的设施与活动才能显现出来。企业安全文化是企业整体文化不可分割的一环，相互影响，因此讨论安全文化时，必须考虑企业文化，甚至社会文化的影响。再者，身处于文化中的人们往往习焉而不察，需与外界比较之后，才易于发现出其文化的独特性。

　　事实上本人在杜邦工作期间，杜邦并未正式推动所谓的《安全文化运动》。但现在回想起来，从加入杜邦的第一天开始，时时刻刻都受其安全文化的熏陶，工作的重心可说是在依据总公司的要求，协助主管人员，运用各种组织及活动，建立适合台湾营运需要的企业安全文化。

　　安全文化一词，是在三哩岛及车诺比尔等重大核能事故发生后，核能界注意到安全文化的缺陷是造成事故的主因，因此开始积极研究安全文化，期能避免事故再次发生。嗣后经各国学者专家的扩大研究与推广，对安全文化下了种种定义。网站上及国内外的书籍、杂志对安全文化的定义已有详细的介绍，国内有些教授对此颇有研究，本文不拟一一列举，仅依照个人经验将其定义简单说明如下：

　　企业安全文化是企业的安全管理内在思想理念与外在具体表现的整体总称，这包括硬件设施与软件管理的整体表现。

　　比如说，到杜邦的工厂参观时，你会发现没有人跑步，楼梯两边都有扶手，每一个人都使用扶手、一步一阶上下楼梯，都照规定穿戴好安全鞋、安全眼镜、安全帽等防护具。若有来宾跑步、不用扶手或未戴用防护具，旁边的杜邦员工会立刻提醒纠正。因此你会感觉到其安全管理的特殊之处，其实这就是安全文化的具体表现之一。(杜邦安全文化的一些具体表现，请参见附件一)。

　　三、台湾杜邦安全文化的起源

　　文化变革可分为渐进的演变、急剧的革命以及对基本观念的改变。台湾杜邦可说是同时进行这三种改变。而塑造杜邦中坜厂企业安全文化则有三个重要因素：关键的事件，关键的人物与主要的活动。现将这三因素分别说明于后。(台湾杜邦推动安全文化时间表，请参见附件二)。

　　杜邦公司于1968年成立台湾分公司于台北，1970年设中坜厂，初期员工约50人，协助台北公司进口杜邦产品的分装作业以节省关税与运费。1972年杜邦购并专门制造大型计算机连接器的百格电子(Berg Electronics) (当时个人计算机尚未问世)。因台湾模具技术员及作业员具有成本优势，1975年决定将部分宾州制造业务移至台湾，员工乃增至350人。首任连接器厂长除负责扩厂建厂事宜，亦开始筹组安全组织、编纂安全手册、印发安全通报，但工安事件仍不断发生。1978年底塑造部某作业员发生严重的失能伤害事件(关键的事件)后，公司高层乃决定改派曾任宾州类似工厂Clearfield厂及最大厂Fishing Creek厂厂长的米德立先生(Terry Miller)(关键的人物)来台担任中坜厂厂长，积极整顿安全，准备再扩大营运至1000人的规模。(安全文化绝非一天造成的，杜邦安全文化渊远流长，杜邦先生与安全文化的起源，请参见附件三；杜邦累积两百年经验的安全管理原则，请参见附件四)。

　　米德立厂长到任前即指示工业关系部经理招聘全职的安全工程师及训练主任各一名，负责自美国引进安全管理计划与训练的工作(以前都是由相关经理兼任)。当时我因任满油轮三副一年从欧洲返台休假，看到杜邦征人启事，经参加征试录取，于1978年9月加入台湾杜邦股份有限公司，担任亚洲区首位安全工程师。到任后前三个月的工作包括：了解中坜厂的现况，到各部门观察工作内容，到中华民国安全卫生协会上课，取得安全卫生管理员的资格(当时台湾尚未有安全卫生管理师的课程)，接着协助筹划1979年安全计划。次年5月到美国受训，搜集数据，辅导建立安全组织与计划。

　　四、企业安全文化涵盖的项目

　　在推动安全管理，建立安全文化时陆续执行了许多安全计划。现将其要项(主要的活动) 说明于下，加上一些心得，或可提供中小企业于建立安全文化时之参考 (详细推展安全文化的主要事项，请参见附件五)：

　　(一)、最高主管的决心与以身作则

　　1.中坜厂的最高主管就是厂长。米厂长到任后两年内，每日进厂后必定亲自到全厂走一遍，与大家打招呼，并执行安全检查。我则负责跟班纪录与分发相关单位追踪改善。一直到各部门安全检查日渐上轨道后，厂长才渐渐减少检查次数。

　　2.米厂长品德高尚、做事认真、态度温和、极为尊重员工、为员工谋福利，赢得全体员工尊敬。五年后米厂长任满调回美国时，我已奉派到美国总公司上班，听说送行时全厂员工依依不舍，全体大哭相送，真是空前感人。米先生现已退休住在宾州，不久前尚有email联络，因年事已高，不便远行，恐难再来台访问。

　　3.心得：最高主管若不是真心，并以身作则，则很奇妙的，不论是任何人种的员工都会立刻知道，开始阳奉阴违，安全文化绝对难以成功。

　　(二)、各级主管及专业人员的参与

　　1.米厂长到任后，除指示由一级主管、安卫、厂务、医护、工会人员重组中央安全卫生委员会每月开会外，另新增10个安全小组委员会(当时十个小组委员会的名称请参见附件六)，亦每月至少开会一次，强制规定所有主管与专业人员必须至少参加一个小组委员会，召集人由一级主管担任。我除了担任中央安全卫生委员会秘书外，也是所有小组委员会的当然委员，负责辅导与协调的工作。

　　2.心得：各级主管与专业人员若不亲身参与，则不但难以真正了解安全管理，安全文化也无法建立。此外因轮流参加各委员会，员工有了跨部门共同的经验与语言，不但员工成长迅速，团队精神更加坚强。

　　(三)、全员参与

　　1.厂内安全委员负责筹划1979年年度计划与每月安全主题时，米厂长指示年度主题为"Individual Involvement --- Our Road to Safety"(人人关心、事事安全)。每月另有个别安全主题，印制精美年度计划卡给每位员工。在春节过后召开全厂安全年度计划启动典礼大会(Kick Off Meeting)，每人并获赠安全纪念品一份。以后每年都有同样的典礼与活动。

　　2.各种安全活动及小组委员会广邀一般员工与工会成员参加。并利用安全奖颁奖或假期举办各种安全园游会、安全郊游、野餐、灯谜、歌唱、短剧等活动，广邀员工家属朋友参加，扩大参与蔚为风气。所有公司用品及赠品一律优先采购与安全卫生环保相关的物品或加印安全标语。

　　3.重新购置质量良好的安全眼镜，安全鞋，耳塞，耳罩，绝缘衣，手套等防护具，安排厂商到厂服务，确保员工戴用。

　　4.心得：很多杜邦退休或离职的员工（甚至家属）告诉我，离开杜邦后印象最深刻的就是安全，全家人安全习惯养成后不易改变，家里的服装及日用品很多都印有杜邦的安全标识。

　　(四)、安全会议彻底沟通

　　1.在杜邦谈到安全员工不能说不知道。以安全会为例，每月安全主题由厂内安全委员会负责印制安全通告或安全教材一份，各部门必须依据内容召开安全会议，所有安全会议缺席人员均由主管负责个别补课并签名，会议记录副本由厂内安全委员会监督，必须百分之百完成沟通。

　　2.心得：百分之百的沟通才能有共同的经验，共同的语言。

　　(五)、直线主管制明确规定责任范围

　　1.各单位主管的安全责任范围与其业务范围一致，每一寸土地都有明确的负责人，应变与沟通的范围亦与平时相同，紧急时易于执行成功。

　　2.心得：权责合一是最合理的管理方式。

　　(六)、安全委员会积极运作

　　1.杜邦的安全计划几乎都是透过安全委员会来运作的。将十个小组安全委员会提出并经中央安全卫生委员会审核的计划汇总起来，加上一些安全室特殊的工作，差不多就是全厂年度的安全计划了。

　　2.心得：小组安全委员会若没有主管亲身参与大力支持，很快就会流于形式与空谈。

　　(七)、不断执行各种稽查

　　1.除厂长与安全室随时机动检查外，所有部门的主管每月自行安全检查一次，生产线每周检查一次，作业人员对危险机台每班检查一次，安全稽查委员会每月跨部门检查全厂一次，涵盖所有作业与区域。

　　2.杜邦总公司依照工厂的规模及业务性质，定期稽查全球工厂安全管理制度一次。中坜厂大约每一年半一次。每次稽查报告都发给该事业单位全球最高主管，是工厂安全绩效的重要指标，也是厂长升迁的重要依据。因此各厂莫不全力以赴，准备经年。

　　3.心得：不断的稽查是一种走动式的管理，对确保安全与沟通有极大的帮助。全面性的稽查是专业，必须公正客观，勇于发掘问题，管理阶层亦须虚心接受，才能达到不断改进的目的。

　　(八)、安全管理手册与作业程序

　　1.1978年之前安全管理手册是由一位经理整编而成的英文版草稿，从未发行过。我们另行成立了安全标准小组委员会负责编译中英对照版安全管理手册。所有安全规则及作业程序都要中文化、本地化，安全才能落实在本地的生活中。

　　2.各部门依照安全标准小组委员会规定的格式自行建立详细的安全作业程序，经该部门主管及委员会安全室会审后生效。

　　3.杜邦总公司的安全稽查人员也要求所有安全标示与数据必须使用当地作业人员看得懂的文字或图案。

　　4.心得：当时因有些一级主管是外国人所以需要中英对照，后因本地化而删除英文部份，其后又因国际化而将部份英文加回。安全规定及作业程序都要员工参与订定、合理化，才易于彻底执行。

　　(九)、全面推展训练

　　1.除聘请专人翻译印发杜邦安全丛书，走路安全漫画小册，旅馆安全卡、急救及化学安全卡等数据外，陆续从国外引进人因工程、制程危害与工业卫生等训练。训练部门也协助引进防卫驾驶训练，编制机车安全教材及各种射出成型、冲床、维修等专业训练，英语训练等课程，全员编列训练经费及目标，全面推展训练。

　　2.心得：训练与实务相结合，安全文化才能扎根久远

　　(十)、整顿设施，建立预防保养制度

　　1.米厂长到任后，除每日稽查内容有甚多硬件的改善外，另责成厂务部门将机台依作业流程与动线方向重新排列整齐，并将原来挤在水沟中的电源、气源等管线全部提高至天花板架上，以颜色清楚标示。

　　2.购置堆高机，装设调车，加装局部通风，购置防火柜、溢漏处理箱、码头板，装设全厂救火机、区域气源紧急开关阀、厨房消防系统等。

　　3.所有机台一律改装至少两层以上的安全连锁装置，并一律修改为单一上锁设计，以便执行上锁程序。

　　4.所有设施均参考美国厂预防保养制度，由维护部指派专人费时一年建立主动预防保养制度。

　　5.心得：安全设施的整顿费用在最初三年内概估大约是原有建厂费用的1/4，可见其决心之一斑。一般业主若侈言安全第一，却连基本的设施都不愿花钱改善，则安全文化必会成为空谈。硬件设施若不积极从事预防保养，则设备很快就会毁坏，而成为安全事件的根本原因之一。

　　(十一)、引进制程危害管理

　　1.杜邦因连续发生重大灾变，于1986年推出制程危害管理计划。嗣后美国政府将之采用为法规，我国政府亦采用为审查危险性作业的规定。其中制程危害检讨系有系统的检讨危害与对策，对灾害预防大有帮助。

　　2.杜邦因化工业遭受社会的重大阻力，率先推出CAER (Community Awareness and Emergency Response) 计划，主动与小区沟通。此项计划后为化工业界接受并予以扩大，改称责任照顾计划(Responsible Care)，并在各国推行，制程危害管理亦为其主要项目之一。

　　3.心得：员工从详细的制程危害检讨中，不但增进思考能力，并建立对制程安全的信心。

　　(十二)、启用前检查授权基层

　　1.机台启用前由现场员工、主管、工安维修人员、制程安全小组委员会轮值委员共同检查。只要有任何一票反对，机台就必须锁起来不准生产，只有厂长才能在安排好临时保护措施后特准生产。事实上米厂长从未特准生产过。

　　2.心得：信任员工安全文化，员工才有赋能与负责的表现。

　　(十三)、安全事件调查

　　1.不论是否有伤害，所有事件都要立即调查真因以防止再发生，公布相互学习，安全室要做整体分析，作为以后安全计划的重点方向。

　　2.心得：将急救箱由合格急救员专人保管，用三联单，人员姓名必须保密才可确保事故的填报。

　　(十四)、安全竞赛奖励

　　1.总公司依照连续累积安全工时，每月将全球140厂排名一次。并依照连续安全工时，每半年到三年颁发董事会安全奖一次。中坜厂于1980年首次获奖，杜邦总裁亲自抵台颁奖，并邀请内政部长，工检所长，劳工司长等官员参加典礼，盛况空前。每次颁奖每位员工都会获得安全奖纪念品一份。

　　2.各部门依照人数分组，每季举办厂外安全竞赛一次。全组无事故则每位员工都获得安全奖纪念品一份。

　　3.心得：竞赛难易应适当，奖品应有实用及纪念价值才有效益。

　　(十五)、引进安全观察训练

　　1.1986年引进杜邦安全观察训练教材，费时四个月才完成训练。政府单位乃要求于领取当年安全荣誉奖时演出STOP短剧一出，供大家参考。

　　2.心得：很多主管于训练后表示稽查能力大增，也更能与员工沟通，收获良多。

　　3.STOP是杜邦公司开发以行为为导向的安全管理系统，可单独采用以改善安全稽查的技巧，也可作为整体安全管理的体系，因此特别适合中小企业使用，学者专家后来将此类以行为为导向的安全管理系统称为BBS (Behavioral Based Safety)。台湾各界引进BBS的时间表及其检讨，请参见附件七。另本人有关杜邦引进STOP的报告《杜邦STOP安全观察训练计划执行实务》一文，请参阅《消防与防灾科技杂志》第二期。

　　(十六)、以厂为校为家为荣

　　1.中坜厂之乳白色厂房、绿地花园、向日葵铸铁遮阳墙、一对荷花池喷泉、红色杜邦地标等设计，屡次获得工业区最佳美化奖，员工薪资福利名列前茅，员工三代同堂所在多有，流动率极低，人人均以公司为荣。

　　2.心得：工会领袖之一退休时回赠公司奖牌曰亦校亦家，大家在工厂中不断学习、成长、成家、立业，真是亦校亦家。

　　五、台湾企业安全管理制度现况

　　台湾业界大多依照安全卫生法令设有劳工安全卫生委员会与自动检查制度。但缺点甚多，例如全员参与度不足，过分倚赖安全卫生人员，工安检查不确实，明显的硬件缺失长期未发现及改善，安全卫生人员专业能力不足，员工训练不确实，未确实严格要求遵守安全操作程序，灾害预防应变计划不完备，未设置正确的操作手册等。总之，由于业主不重视，安卫人员不专业，安全管理制度往往流于报表化、形式化。类似的灾害不断发生，业主与包商、厂商与客户都互相推诿。大家认为工安卫只是不得不做的必要之赘，能省就省，当然无法进入PCDA的良性管理循环。

　　简单的说，要改善安全管理制度，政府应从下列三项着手：

　　1. 激发业主的改善意愿：改善劳健保及产险制度。以美国职灾自负额为例，高达台币八百万以上，因此业主莫不兢兢业业，深恐职灾造成公司重大损失。必须要让业主了解推动安全文化的利益，才能激发业主的改善意愿。(台湾杜邦公司推动安全文化的利益摘要，请参见附件八)。

　　2. 培养一般人员的安全意识：从幼儿园教育做起，各级学校教育的重点应包括安全卫生环保的betway必威官方网站 与警觉性。美国从幼儿园起就经常练习紧急应变，国民从小处变不惊。911世贸大楼死伤人数相对于许多国家同等状况为低，即得利于美国从小安全教育的成功。

　　3. 提升安卫人员的专业程度：安卫人员的专业必须与国际专业的做法接轨，勿自限于现有安全卫生管理人员之学习与范畴。

　　只有同步推进上述三项，才能促使企业建立安全文化，进入PCDA良性管理循环的境界。

　　六、中小型企业如何建立安全文化实施安全审核

　　中小型企业若想建立安全文化必须有下列条件：

　　1. 最高主管必须有最坚定的决心与道德观

　　2. 必须提供必要的训练

　　3. 必须不断及定期机动及全面的稽查

　　4. 必须寻求专业的支持与指引

　　但现在推动安全文化可能的困难点有：

　　1. 最高主管不愿负责并以身作则

　　2. 坐视困难发生不求改善

　　3. 不知如何去做

　　4. 社会助力少阻力大

　　此外推动安全文化要注意：

　　1. 不可阳奉阴违

　　2. 要尽量与所有工作整合，不可过度倚靠工安人员

　　3. 安全原则不可任意退让

　　4. 不可三分钟热度

　　5. 不可缺少正确的安全政策

　　在推动安全文化可能的问题点：

　　1. 只求短期解决方案

　　2. 订定非零伤害事件的新目标

　　3. 迫使伤害事件报告地下化

　　(附件九为推动安全文化目标的范例)。

　　是否已建立安全文化可经由专家审查或由员工意见调查得知。附件十为建立安全文化后可察觉到的改变与征候，亦可作为安全文化评估与审查的标准。网站上有多种安全审查表及意见调查表可公开使用，请利用Google搜索直接查看，此处不详述。

　　此外劳委会、各地检查所、工业局、安卫研究所、工研院环安中心、产基会、安全卫生协会、台湾安全研究与教育学会、各大专院校环安卫科系、安全卫生环保品管技师与顾问认证公司、以及台湾杜邦公司安全管理咨询部等单位，都有从事安全卫生环保管理训练与辅导的人员。中小企业可向这些单位寻求支持，经整体评估，参考本文内容，选择适合项目开始做。只要坚持下去，必能建立可长可久的安全文化。